PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Desde
el punto de vista general, estrategia significa la disposición del ejército en
situación ventajosa sobre el enemigo, pero para un ejecutivo de una
organización implica colocarla en una relación ventajosa ante el medio ambiente.
De igual modo, la estrategia también consiste en “las medidas competitivas y
los planteamientos comerciales con los que los administradores hacen crecer el
negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los
niveles deseados de desempeño de la organización” Por lo tanto “la
planeación estratégica” es el proceso de desarrollar estrategias a largo
alcance para que los administradores puedan proporcionar para las
organizaciones la estructura operativa detallada para poner en práctica las políticas,
los objetivos que conlleven a resultados exitosos en todos los niveles de las
organizaciones.
De
ahí, que Gerencia estratégica: Es una ciencia y un arte para formular,
implementar y evaluar decisiones multifuncionales en las organizaciones para el
logro de sus objetivos. Así mismo este implica una serie de tareas las cuales
son reseñadas por Thompson y
Strickland (2004): 1) Desarrollar un
concepto de emprendedor de un negocio con una visión hacia la cual dirigir la
organización, dándola a ella un sentido y un propósito, que le provea una
dirección a largo plazo y así establecer una misión. 2) Convertir la misión en
objetivos de desempeño específicos. 3)
Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado. 4) Implementar
y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente. 5) Evaluar el
desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la
luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las
nuevas ideas y las nuevas oportunidades.
¿Quién
la lleva a cabo?
La
planeación estratégica de una organización holística, como una empresa o
compañía tiende a ser responsabilidad de los altos ejecutivos más que los
administradores de mediano o bajo nivel. Con frecuencia sólo los ejecutivos de
los más altos niveles tienen la perspectiva y la información necesaria para
elaborar planes para la organización como un todo. De igual manera para
organizaciones grandes, la cantidad de planeación estratégica que se requiere
puede exceder con facilidad la capacidad de algún grupo de altos ejecutivos. En
consecuencia se vuelve necesario un grupo personal de planeación para ayudar a
los ejecutivos de alto nivel. En síntesis este análisis de estos aspectos
tratados ayudan a quienes elaboran los planes, a recomendar estrategias y
objetivos para la compañía; estos grupos de planeación también ayudan a
coordinar esta actividad en los niveles bajos de la organización, para alcanzar
una integración con los objetivos de la empresa.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
El
punto de partida de todo proceso de administración estratégica es el desarrollo
de una visión estratégica y una misión del negocio.
Desarrollar
una visión estratégica consiste en analizar minuciosamente sobre la dirección
que debe tomar las empresas para tener éxito ¿Qué queremos llegar a ser? Joseph
O´ Cannor, plantea las siguientes preguntas para elaborar una visión:
•
¿Hacia dónde vamos?
•
¿Cómo llegaremos ahí?
•
¿Qué necesitamos para tener éxito?
•
¿Cuáles son los valores que nos guíen?
•
¿Qué es lo que consideramos un éxito y cómo lo mediremos?
•
¿Cuánto tiempo nos llevará?
La
definición más simple de visión es “hacia dónde vamos” el rumbo particular de
la organización con respecto a producto/mercado/cliente/tecnología.
Para
que una visión estratégica funcione como herramienta administrativa valiosa
debe:
1)
Dar a entender lo que desea la directiva con respecto a la apariencia de su
empresa.
2)
Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones
estratégicas y preparar a la empresa para el futuro. No solo es importante dar
a conocer la visión estratégica de la empresa a los empleados, lo más
importante es que los empleados comprendan, crean y se involucren en el rumbo a
seguir de la empresa con el fin de que esta avance en la dirección deseada. Por
tal motivo la visión debe ser atractiva y fácil de recordar.
Los beneficios que otorga la exposición de una
visión bien concebida son:
•
Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de
largo plazo de la empresa.
•
Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido.
•
Es una herramienta para ganar el apoyo delos miembros de la organización ante
los cambios internos con que la visión se hará realidad.
•
Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer
objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia
global de la empresa.
•
Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
Por
consiguiente, es significativo dar a conocer la visión estratégica de la empresa
a los empleados, lo más sustancial es que las plantillas de los recursos humanos
entiendan, crean y se involucren en el rumbo a seguir de la empresa con el fin de
que esta avance en la dirección deseada. Por tal motivo la visión debe ser
atractiva y fácil de recordar. Un ejemplo de Visión: “ser una empresa
emprendedora líder e innovadora en la industria agroalimentaria nacional e
internacional, satisfaciendo a los consumidores y clientes con calidad óptima y
excelente servicio”. De acuerdo al ejemplo citado podemos decir que la visión: Declara
lo que desea llegar a ser en un futuro, hacia donde desea la empresa dirigirse.
La
misión estratégica es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual
existe. Así mismo es la determinación de las funciones básicas que la empresa
va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la
misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar. ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cómo lograremos nuestra
visión? De igual manera la misión está
integrada por los siguientes elementos: a) Clientes b) Productos c) Mercados d)
Tecnología e) Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad f) Filosofía g) Conocimiento
de sí mismos h) Interés por la imagen pública i) Interés por los trabajadores.
Así
mismo, para tener una idea clara de lo anterior se expone un ejemplo de Misión:
“ser una empresa emprendedora que cree en su gente y en su desarrollo, líderes
en calidad y seguridad alimentaria, innovadores y creativos, con un alto
sentido de responsabilidad social, preocupados por el mantenimiento del
equilibrio ambiental”.
Por
lo expuesto se puede apreciar que la misión: Describe e identifica la
descripción del comercio actual y las necesidades que satisface la empresa.
Identificación
de los Factores Externos
La
determinación de una posición ventajosa para la organización requiere examinar
su medio ambiente externo en busca de condiciones que supongan peligros u
oportunidades. Por ejemplo los factores externos claves se pueden
citar los siguientes: Competidores, Proveedores, Distribuidores, Entidades
Financieras, Clientes, Trabajadores, Comunidades
Gerentes,
Accionistas, Sindicatos, Grupos especiales de interés, Productos. Igualmente,
el desarrollo de una estrategia efectiva exige que los administradores detecten
éstos factores externos y otros cambios como la tecnología y que sepan
comprender sus implicaciones.
Solo
logrando esto pueden hacer esfuerzos basado en información pertinente para
colocar a sus organizaciones en condiciones para aprovechar las oportunidades y
minimizar los daños o amenazas. De igual manera los factores externos se basan también
en categorías donde los administradores buscan información pertinente para
colocar a las empresas en condiciones para aprovechar las oportunidades y reducir
las amenazas entre las categorías se tienen las siguientes: Económicos, Sociales,
culturales, demográficos y ambientales, Políticos, gubernamentales y legales, Tecnológicos,
Competitivos.
Identificación
de los Factores Internos
Determinar
la forma en que la empresa puede asegurar una posición ventajosa, requiere
también observar el interior para ver qué debilidades y puntos fuertes se
encuentran ahí. Explotar oportunidades y evitar peligros en el medio ambiente
depende no sólo de interpretar con precisión el medio ambiente, sino también de
determinar y utilizar en forma realista estos recursos internos. Igualmente un
recurso interno, tomado como una habilidad especial en cierta área, puede
proporcionar a la organización ciertas ventajas sobre sus competidores. Entre
los factores internos se tiene a los accionistas, gerentes, sindicatos,
trabajadores, grupos especiales de interés, productos entre otros, su
determinación de análisis parte de buscar las posiciones ventajosas de las oportunidades
que tienen las organizaciones frente a las amenazas que se puedan encontrar
verticalmente y horizontalmente. Sobre la base de estos aspectos se debe
recolectar y asimilar la información: 1) La Gerencia 2) Marketing 3) Ventas 4)
Finanzas 5) Operaciones 6) Sistemas de información 7) Recursos Humanos.
1) Recoger
y digerir la información de la Gerencia en relación a la Planificación la cual
abarca la relacionada con los pronósticos, con los establecimientos de los
objetivos, creación de estrategias, desarrollo de políticas, y establecimientos
de metas. Igualmente la que se obtiene de la Organización y que se relacionan
al diseño organización, a la especialización de las tareas, descripción y
especificaciones de las tareas, diseño y análisis del trabajo, alcance del
control, unidad de mando así como la coordinación. Del mismo modo la que se
obtiene de la Motivación y que son pertinentes con el liderazgo, con la
comunicación, con los grupos de trabajo, el enriquecimiento del trabajo,
satisfacción del trabajo, con la satisfacción de las necesidades, el clima
organizacional y el estado emocional. Además la recolección de la información que proviene de la Provisión
del Personal entre las cuales se obtienen de las compensaciones, beneficios de
los trabajadores, entrevistas, contrataciones, despidos, capacitación,
desarrollo de la gerencia, seguridad, relaciones laborales, desarrollo de
carrera, o procedimientos disciplinarios. De igual manera la información que se
recaba del Control, siendo sus unidades de control de calidad, control
financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos,
análisis de varianzas, compensaciones y sanciones.
2) Marketing, en esta área se debe tomar en
cuenta toda la información que se pueda obtener del Análisis de los
consumidores y clientes, Líneas de Productos y Productos de Planificación,
Líneas de Productos y Productos de Ventas, Precio, Distribución, Investigación de mercado y Análisis de las oportunidades.
3) Ventas,
en este renglón también se debe asimilar y recabar todo la información
pertinente al Análisis de los procesos de ventas, Establecimiento de descuentos,
Definición y Seguimiento de cuotas de ventas, Definición y Seguimiento de
campañas de ventas.
4) Finanzas,
así mismo toda aquella información que tenga que ver con las Decisiones de
inversión, Decisiones de financiamiento, incluidas la informaciones
provenientes de las Decisiones de los dividendos de la compañía.
5) Operaciones.
Aquí se hace necesario enumerar varios aspectos relacionados con las
operaciones de la organización para recolectar toda la información que se
considere de interés para tal fin, entre las cuales se tienen. 5.1 Investigación
y Desarrollo: Financiamiento a proyectos de este tipo. Presupuesto
relativo a los competidores. Estimación de cuántos de los nuevos productos se
necesitan. Formulación de Nuevos Productos: procesos, insumos, equipos,
maquinaria y tipo de personal. 5.2 Producción: Generación de órdenes de
producción: fabricación, envase, empaque, entre otros. Planificación de la
producción: pronóstico de las necesidades de recursos, programación de tareas,
análisis de colas de trabajo. 5.3 Control de calidad: Generación de
órdenes de control de calidad para cada una de las etapas del proceso
productivo. Planificación del Control de Calidad. 5.4 Mantenimiento: Generación
de órdenes de mantenimiento para cada una de las etapas de los procesos
productivos y los procesos de control de calidad. Planificación del
Mantenimiento. 5.5 Compras: Generación de órdenes de compras tanto para bienes
como para servicios, tanto nacionales como importados. Planificación de las Compras. 5.6 Almacenes: Recepción de
entregas de órdenes de compra. Generación de órdenes de despacho internas. Control
de stocks de los diversos almacenes de entrada como los almacenes de salida.
5.7 Distribución:
Generación de órdenes de despacho hacia clientes. Planificación de la
distribución.
6) Sistemas
de información: Por otra parte, este aspecto es también de suma importancia
para la organización obtener y digerir toda aquella información para analizarla
sistemáticamente, entre esta se pueden señalar las siguientes: Aplicaciones,
Seguridad, Facilidad de uso, E-business, CIO (Chief Information Officer) /CTO
(Chief Technology Officer).
7) Recursos
Humanos: Por último, en este punto a
tratar se basa en adquirir de todo el personal que labora en la empresa toda la
información que tiene que ver con las tareas que realizan en los diferentes
departamentos, información que es viable recolectar y asimilar de manera
equilibrada, sin caer en ambigüedades, entre ellas se tienen: El Reclutamiento.
La Selección. La Capacitación. La Evaluación de Desempeño. Las Compensaciones.
Y la Asistencia Social.
Los Objetivos a
Largo Plazo
A
largo plazo es un lapso o período de tiempo, que es considerado suficiente para
llevar a cabo la formulación de la planificación estratégica productiva de una
empresa. No hay una definición estándar para establecer la duración del plazo,
ya que es una decisión que depende de los altos ejecutivos de las
organizaciones. Sin embargo, está convencionalmente estipulado en más de diez
años, tiempo razonable para la consecución de los objetivos planeados. Por otra
parte son: Son
la base para la asignación de recursos, Es un Mecanismo para evaluar a los
gerentes, Sirven para monitorear el progreso, Ellos establecen prioridades
organizacionales, divisionales y departamentales.
Naturaleza de
los Objetivos a largo Plazo
La
naturaleza: Es una actividad muy importante y necesaria, desde saber planear
una salida hasta planear una estrategia en una empresa y está diseñada para la comprensión
de los objetivos y sus alcances. Existen diferentes técnicas para su
comprensión: Son Cuantificables, son Medibles, son Realistas, Entendibles,
tienen Retos, Jerárquicos, Alcanzables, y Congruentes entre las unidades de la
organización. De la misma manera los objetivos representan un compromiso
administrativo para lograr resultados particulares. Los objetivos son metas de
desempeño de una organización, es decir, son los resultados y productos que la
administración desea lograr. Funcionan como punto de referencia para medir
operaciones de la empresa” Es fundamental que los directivos de la alta
gerencia sean capaces de establecer objetivos como herramientas para hacer que
la organización genere los mejores resultados en la formulación de la planificación
estratégica.
Resulta
más eficaz el establecimiento de objetivos de forma descendente que ascendente.
Sin embargo, el establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija
la alta administración para el desempeño de la empresa. Las metas deben separarse
en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos, departamentos
funcionales y unidades laborales individuales. Los estrategas deben evitar: Gerenciar por
extrapolación: “Si no está roto, no lo arregles”, Gerenciar las crisis: “Ser
reactivos antes que proactivos”, Gerenciar por subjetividades, Gerenciar por la
esperanza.
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Las Cuatro
Estrategias Competitivas Genéricas ¿Cuál Emplear?
En
este espacio se describen las cinco opciones básicas de estrategia competitiva.
“La estrategia competitiva”, se trata de ser diferente, esto significa elegir
deliberadamente un desempeño distinto de actividades o de actividades distintas
de los rivales para entregar una mezcla única de valor. Sim embargo, la diferencia elemental
entre las estrategias competitivas es: el objetivo comercial, si es amplio o limitado,
y si la ventaja se orienta a conseguir costos bajos o la diferenciación de
productos.
1.) Estrategia
de Bajos Costos: Una empresa alcanza una estrategia de costos bajos logrando
ser eficaces, reduciendo sus costos de operación/cadena de valor de los
productos y/o servicios que se ofrecen, siempre y cuando se tenga en cuenta la
calidad y características que los compradores consideran esenciales del producto
y /o servicio. hay dos opciones para conseguir una ventaja en costos bajos: a)
Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la
cadena de valor b) Renovar la cadena de valor general de la empresa para
eliminar o evitar actividades generadoras de costos. Además, es paritorio
señalar: el producto y/o servicio que ofrece una empresa de costos bajos
siempre debe contener los atributos suficientes para que sea atractivo a los
compradores potenciales; el precio bajo, por sí solo, no siempre es importante
para los clientes.
2.) Estrategias
de Diferenciación Amplia: La estrategia de diferenciación amplia consiste en
ser vistos para nuestros clientes como únicos. La estrategia de diferenciación
debe ser sostenible y única, difícil de imitar, de manera que sea valiosa para
los clientes, con la finalidad de que genere una ventaja competitiva
sustentable para la empresa.
La
diferenciación exitosa permite que una empresa:
a) Fije un
precio mayor por su producto. b) Aumente las ventas unitarias) Obtenga lealtad
del comprador hacia su marca. Sin embargo, esta estrategia pueden fallar si los
compradores no valoran la característica única del producto y/ o servicio. Las
oportunidades de diferenciación existen en todas las actividades de la cadena de
valor de una industria, sin embargo, la empresa debe concentrar en los
impulsores de cualidades únicas, los mismos que son factores que ejercen
efectos fuertes de diferenciación.
3.) Estrategias
dirigidas (o de nicho de mercado): El objetivo de esta estrategia es desempeñar
un trabajo eficaz concentrando su atención a una porción del mercado total,
esto se puede definir por su singularidad geográfica, por los requisitos
especializados en el uso del producto o por los atributos especiales que este
tenga.
4.) Estrategias
de proveedores de mejores costos: Las estrategias de proveedores de mejores
costos se ubican entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de
diferenciación La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los compradores
más valor por su dinero mediante la satisfacción de los deseos del comprador
por características/desempeño/calidad/servicio y cobrar un precio menor por
estos atributos en comparación con los rivales con productos semejantes. Ser
una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos
porque los atributos adicionales implican más costos y ambas se dirigen a
porciones de mercado visiblemente distintas.
Otros Tipos de Estrategias
Alternativas
Analizar
las opciones estratégicas que se pueden utilizar dentro de una empresa es muy
importante, ya que de esto depende su éxito. Una vez elegida una de las cuatro
estrategias genéricas se debe proceder a buscar qué acciones complementarias
hay de la estrategia escogida con el fin de lograr una ventaja sustentable. En
tal sentido, se tienen las siguientes:
I.) Estrategias de Integración Vertical: Sus características principales son a) Hacia Adelante: adquirir propiedad o ganar control sobre los distribuidores o minoristas. b) Hacia Atrás: adquirir propiedad o ganar control sobre los proveedores. c) Horizontal: adquirir propiedad o ganar control sobre los competidores. Este tipo de estrategias tienen ventajas/beneficios. Impulsa la inversión de capital en la industria. Fortalece la posición competitiva de la empresa. Puede generar capacidades de diferenciación. Por el otro lado también tiene sus desventajas/peligros. Aumenta el riesgo comercial. Menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del consumidor o diseño de producto. Problemas de ajustes de capacidad. Cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa.
II.) Estrategias intensivas: las cuales se basan sobre los aspectos que se señalan a continuación: 1) Penetración de Mercado: buscar incrementar la participación de mercado para productos actuales en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos en Marketing. 2) Desarrollo de Mercado: introducir los productos actuales en nuevas áreas geográficas. 3) Desarrollo de Producto: Buscar incrementar ventas mejorando los productos actuales o desarrollando nuevos productos.
III).Estrategias de Diversificación: Tienen un campo de acción diversificado variados las cuales las hace apetecibles a los altos ejecutivos de las organizaciones: a) Concéntrica: Añadir nuevos productos relacionados. b) Conglomerada: Añadir nuevos productos no relacionados. c) Horizontal: Añadir nuevos productos no relacionados para los clientes actuales.
IV.) Estrategias
defensivas (Proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas)
Las
estrategias defensivas adoptan dos formas de ataques: Bloquear las rutas
abiertas a los contendientes: utilizando tecnologías alternas, incluir nuevas
características, añadir nuevos modelos o ampliar su línea de productos. Emitir
señales de posibles represalias: con el fin de disuadir o desviar los ataques. Como
su nombre lo indican, tienen una característica defensiva de alto rango como se
enumeran de la manera siguiente: 1) Alianza Estratégica: Dos o más empresas
forman una organización separada para propósitos cooperativos. 2)
Atrincheramiento: Reagrupamiento a través de la reducción de costos y activos
para revertir los descensos en las ventas y utilidades. 3) Desinversión: Vender
una división o parte de una organización. 4)
Liquidación: Vender todos los activos de la compañía en partes, por su
valor tangible.
Estrategias de Subcontratación.
Reducir el Alcance de las Operaciones
La
subcontratación u outsourcing, estas formas de estrategias implica en encargar
algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. Esto se lo
realiza ya que muchas de las veces las empresas externas llevan de mejor manera
o con costos bajos ciertas actividades y permite a la empresa concentrar sus
actividades en las actividades de la cadena de valor en donde son más
eficientes. Al mismo tiempo, tienen Ventajas / Beneficios. Especialistas
externos desarrollan de mejor manera ciertas actividades y a menor costo, Reducir
el riesgo de exposición de la empresa a los rápidos cambios de la tecnología o
a las preferencias o gustos de los compradores. Mejora la capacidad de
innovación de la empresa. Permite a una empresa concentrarse en su negocio principal,
aprovechar sus fortalezas. Agiliza las operaciones de la empresa. Así como
Desventajas /peligros. La compañía se puede equivocar al elegir que actividades
las contratará externamente. Delega muchas actividades a empresas externas. Pérdida
de competitividad. Poco acceso al control.
Alianzas Estratégicas y Asociaciones
Las alianzas
estratégicas y asociaciones estratégicas son convenios de cooperación entre
empresas, que van más allá de los tratos normales entre compañías, implican
esfuerzos de investigación conjunta, comparten tecnología, utilizan las mismas
instalaciones, la venta de los productos, unen sus fuerzas para fabricar, en
función de mejorar y complementar sus estrategias y su ventaja competitiva a
nivel nacional e internacional” De nuevo, en este tema que se está tratando
también hay Ventajas/Beneficios. Entrar en mercados nacionales críticos de
forma rápida, acelera el proceso de forjar una sólida presencia en el mercado
global. Obtener conocimiento interno sobre mercados y cultura desconocida. Acceder
a habilidades y a competencias valiosas. Establecer una punta de lanza más
fuerte que les permita participar en la industria deseada. Dominar nuevas
tecnologías y construir experiencia y competencias nuevas más rápido. Ampliará
las oportunidades en la industria objetivo. Sus Desventajas /peligros están las
siguientes: Pocas veces se obtiene ventajas competitivas perdurables. Objetivos
y prioridades divergentes. Incapacidad de trabajar en conjunto. Condiciones
cambiantes que hacen obsoleto el propósito de la alianza. Surgimiento de rutas
tecnológicas más atractivas y rivalidad comercial entre uno o más aliados. Dependencia
en la experiencia y capacidades esenciales de otra empresa.
En síntesis, cada
vez es más clara la presencia del manejo de las estrategias de alianzas y
cooperación por las empresas en muchas industrias, esto lo hacen para mejorar
alguna de las actividades de cadena de valor, fortalecer la ventaja competitiva
o para estar presentes en otros mercados y en industrias del futuro.
Análisis y Selección de la Estrategia
La misma está
estructurada en tres fases, y estas son las siguientes: Fase 1: Entradas
(a) Matriz
de Evaluación de Factor externo (MEFE) (External Factor Evaluation Matriz) (EFE).
(b) Matriz de Perfil Competitivo (MPC) (Competitive Profile Matrix) (CPM). (c)
Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI) (Internal Factor Evaluation Matriz)
(IFE). Fase 2: Comparación (a) Fortalezas Oportunidades Amenazas Debilidades
(FODA) (Threats Opportunities Weaknesses Strengths) (TOWS). (b) Evaluación de
Acción y Posición Estratégica (EAYPE) (Strategic Position & Action Evaluation)
(SPACE). (c) Matriz de Grupo Consultivo de Boston (MGCB) (Boston Consulting Group
Matrix) (BCGM). (d) Matriz
Externa-Interna (MEI) (Internal- External Matrix) (IE). (e) Matriz de Estrategia Grande (MEG) Grand Strategy
Matrix (GS). Fase 3 Decisión Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica
(MCPE) (Quantitative Strategic Planning Matrix) (QSPM).
Consideraciones Barias Sobre la Formulación y la Implementación
de la Estrategia
A este respecto, se puede señalar sobre la formulación
de la estrategia las consideraciones las siguientes: Posicionamiento impulsa
antes que la acción. Enfocada en la efectividad. Principalmente un
proceso intelectual. Requiere buena intuición y habilidades analíticas. Requiere
coordinación entre pocos individuos. Por otra parte, en la implementación de la
estrategia se detallan las consideraciones siguientes: Gerenciar impulsa
durante la acción. Enfocado en la eficiencia. Principalmente un proceso operacional. Requiere
motivación y habilidades para el liderazgo. Requiere coordinación entre muchas personas.
Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas
exitosamente (Less than 10% of strategies formulated are successfully
implemented!) Fred R. David.
IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
Una buena
ejecución o implementación de la estrategia requiere una excelencia operativa,
el éxito de la buena ejecución depende de las habilidades y cooperación de los gerentes
y equipo de administración de la empresa.
De igual manera, la fase final del proceso de planeación, la planeación
operativa, consiste en hacer compromisos específicos para poner en práctica los
objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica los cuales
se describen más adelante. Si la planeación estratégica proporciona el
“panorama amplio”, la planeación operativa proporciona los detalles sin los
cuales el panorama amplio seguirá siendo un esbozo, estos detalles constan de
tres tipos de compromisos
Compromisos con
los métodos de trabajo, denominados procedimientos, de ahí, que
estos son métodos para llevar a cabo actividades, un procedimiento puede dictar
las etapas que debe seguir quien lleva a cabo entrevistas de empleo para
verificar las referencias que ofrecen los solicitantes. Una característica
común de la mayor parte de las organizaciones de buen tamaño es un manual o un
conjunto de manuales de procedimientos estándar de operación (SOP, en inglés). Compromisos
de dinero, denominados presupuestos, estos son planes que especifican
las cantidades de ingresos y gastos que se anticipan para un periodo. Estos
pueden ser presupuestos fijos, variables, por programas, con base cero. Compromisos
de tiempo, denominados programas, un programa es un plan que especifica
periodos para la terminación de actividades específicas. Los métodos de
programación varían desde la más simple anotación de una cita en un calendario
de escritorio hasta técnicas avanzadas de computación, internet, celulares o
matemáticas para analizar y describir actividades complejas y en gran escala,
como vuelos espaciales. Simple o compleja la programación es una herramienta
clave de la planeación, en este espacio tan complejo que vivimos hoy (siglo
XXI).
Evaluación del Desempeño e Inicio de Ajustes Correctivos
Controlar la
estrategia es un proceso constante. Supervisar los avances externos nuevos,
valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el punto de
partida para decidirse si se debe mantener o cambiar la visión, los objetivos o
la estrategia.
Los gerentes,
siempre que encuentren cambios perturbadores en su ambiente, deben cuestionar
lo adecuado de su dirección y estrategia. Controlar el proceso de ejecución de
la estrategia es un proceso constante ya que siempre se pretende mejorar.
1) Objetivos a
Mediano Plazo: ¿Qué es mediano plazo? Es el Periodo
convencional generalmente aceptado de dos a seis años, en el que se define
un conjunto coherente de objetivos y metas a alcanzar y de políticas de
desarrollo a seguir, vinculados a los objetivos del plan a largo plazo.
2) Objetivos a Corto Plazo: Son aquellos que se establecen un periodo de corto alcance, que
generalmente no pasan de un año, semanas y meses, ¿Qué pasos concretos y específicos deberías dar en la dirección de tus
objetivos para lograr en unos pocos meses? Necesariamente se trata de aspectos
muy concretos y parciales a ejecutar por las organizaciones. Se definen sobre la base de los objetivos a
mediano plazo. Una
vez establecidos los objetivos para los diferentes plazos, deberás de comprobar
los siguientes aspectos: El objetivo tiene que valer la pena. El objetivo
deberá de estar alineado con tus valores, puesto que éstos los potenciarán.
3) Políticas: Las políticas
son lineamientos para la toma de decisiones. Una política refleja un objetivo y
dirige a los administradores y empleados hacia ese objetivo en situaciones que
requieren de albedrío y juicio. Las políticas aumentan las probabilidades de
que diferentes gerentes y empleados hagan la misma selección cuando se
enfrentan en forma independiente a situaciones similares. Hacen que esto se
produzca al reducir el rango de resolución río en la toma de decisiones. Al
mismo tiempo, las políticas son: Normas que se tienen que dar en la
organización para lograr la implementación de las estrategias. Bases para resolver problemas recurrentes.
Establecen límites y restricciones en acciones administrativas. Establecen
expectativas para gerentes y empleados. Son las bases para el control y la
coordinación gerencial.
4) Políticas
Expresas:
Las políticas expresas son enunciados orales o escritos que proporcionan
información a quienes toman decisiones y ayudan a seleccionar entre diversas
alternativas. Políticas Implícitas: Las
políticas implícitas difieren de las expresas sólo en que no son enunciadas
directamente con la voz o mediante algún escrito. Recaen dentro del patrón establecido
en las decisiones. Las políticas son implícitas, simplemente debido a que nadie
se preocupó de establecerlas. Puede no haber necesidad de expresar la política
respectiva, puesto que se supone que la acción pesa más que las palabras,
simplemente observando cómo un jefe maneja, digamos, una queja de clientes,
puede comunicar la política sobre quejas de clientes de manera más efectiva que
cualquier memorándum sobre el asunto.
5) Plan de
Marketing: En
esta etapa se siguen los siguientes procedimientos para llevar acabo las
siguientes tareas: Segmentación del
mercado, Mercado Meta, Ventajas Diferenciales,
Posicionamiento, Líneas de Productos, Promoción, Una experiencia mágica
para los clientes, Mecanismos de Relación con los clientes.
6) Plan de Ventas: En este plan se
lleva por medio de Establecimiento de
cuotas y comisiones por: Período,
Zona, Vendedor, Supervisor, Línea de Productos, Productos, Paquetes
Promocionales, Artículos, Tipos de Clientes, Clientes. Igualmente en el plan de
ventas, se debe establecer la Definición y Seguimientos de Descuentos Asociados
a los Clientes, y la Definición y Seguimiento de Campañas de ventas.
7) Plan de
Operaciones: Aquí
se debe alternar la estructura
organizacional: por funciones, por divisiones, por procesos, por proyectos,
matricial. Igualmente, analizar la posible reestructuración o reingeniería
buscando el bienestar de los clientes y trabajadores: rediseñar los procesos y
tareas buscando la mejora en costos, calidad, servicio y velocidad De igual
modo, dar la importancia adecuada a la investigación y desarrollo. También preocuparse por preservar los recursos
naturales. Y finalmente, tomar decisiones relativas a: distribución y tamaño de
planta, control de inventarios, control de calidad, costo del control,
innovación tecnológica.
8) Plan de Recursos
Humanos: Administrar
la resistencia al cambio. Revisar los planes de compensaciones: salarios,
comisiones de ventas, incentivos por rendimiento, repartos de utilidad. Planear
los cambios a lograr a la cultura para dar soporte a la estrategia. Planear las
necesidades de personal con las competencias específicas para el logro de las
estrategias.
9) Plan de Finanzas: Preparación
del Presupuesto. Y llevar acabo el procedimiento de Análisis de Generación de
Valor.
10)
Plan de
Sistemas: Para
mejor comprensión de este aspecto, se detallara por medio de un cuadro tomado
del libro “Estrategia y Sistemas de Información”. Autores: Rafael Andreu,
Joan Ricart y Josep Valor.
a) No
se segmentan los mercados adecuadamente) b) Pagar demasiado por una nueva
adquisición. c) Retraso en Investigación y Desarrollo con respecto a la
competencia. d) No reconocer los beneficios de las computadoras en la
administración de la información.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
I.) Lineamientos
Básicos: i)
Examinar los fundamentos de la estrategia de la organización. ii) Comparar los
resultados actuales con los esperados. iii) Tomar las acciones correctivas para
cubrir las expectativas de rendimiento.
II.)
Consideraciones:
(a)
Debe existir planes de contingencia. Se deben identificar los posibles eventos
que podrían ocurrir y alterar las estrategias, sus señales, su nivel de impacto
y cómo corregirlo, atenuarlo o qué rumbo tomar en ese caso. (b) Se deben
realizar tanto auditorías financieras como de cada uno de las áreas a través de
los indicadores de gestión diseñados. (c) Los factores internos y externos que
influyen sobre la organización son dinámicos. Por eso, las estrategias mejor
implementadas y pensadas se vuelven obsoletas. (d) Una evaluación efectiva requiere de una
adecuada retroalimentación a tiempo. (e) La evaluación de la estrategia debe
tener un enfoque a corto, mediano y largo plazo.
III.) Criterios para la Revisión de la Estrategia: (a) Consistencia. La estrategia no debe
presentar metas y políticas inconsistentes. (b) Consonancia. Los estrategas deben examinar los conjuntos de
tendencias así como las tendencias individuales en la evaluación de las
estrategias. (c) Viabilidad. La
estrategia no debe sobrecargar recursos ni crear subproblemas sin solución. (d)
Beneficio.
IV.) Dificultades para la Evaluación de la
Estrategia: (1)
Los entornos son cada vez más complejos. (2) Dificultad para predecir el futuro
con exactitud. (3) Incremento del número
de variables. (4) Tasa de obsolescencia
de incluso los mejores planes. (5) Incremento del número de eventos locales y mundiales
que afectan a la estrategia. (6) Reducción del tiempo para el cual la
planificación puede ser realizada con algún nivel de certeza.
V.) El Proceso: 1) Iniciar el
cuestionamiento gerencial de las expectativas y supuestos. 2) Revisar los
objetivos y valores. 3) Estimular la creatividad en la generación de
alternativas y criterios de evaluación. Igualmente este proceso pasa por una Evaluación, la cual va o parte de
revisar los fundamentos básicos, si hay diferencias se toman medidas
correctivas, si no hay se pasa medir el rendimiento organizacional, de ahí, que
también hay que ver si hay diferencias, y si las hay, se debe tomar las
acciones correctivas, en caso contrario se pasa a continuar con el proceso que
se está llevando a cabo.
VI.) Características
de un Sistema de Evaluación del Proceso Efectivo: 1) La
evaluación de las actividades debe ser económica. b) La evaluación de las actividades debe ser
significante. c) La evaluación de las actividades debe proveer de información
oportuna. d) Debe ser diseñada para proveer una imagen real de lo que está
sucediendo. e) La información derivada del proceso de evaluación debe facilitar
la acción. f) El proceso de evaluación no debe dominar las decisiones.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
1.)
La Planeación
Adaptativa: La
estabilidad permite planes a largo plazo, planes exhaustivos y planes
detallados. La verdadera medida de un plan es qué ayuda a la organización a
efectuar lo que necesita hacer, Sin Embargo, y dado que las organizaciones
difieren en cuanto a lo que necesitan hacer y en cuanto a las condiciones bajo
las cuales necesitan hacerlo, una buena
planeación en una organización puede verse muy diferente a la planeación a
la buena planeación en otra. Sin embargo, no existe un patrón único, ideal y
universal de políticos, estrategias y planes operativos en contra de los cuales
deban medirse los planes de cualquier organización dada. Por otro lado, la
naturaleza de los planes que ayudan a una organización a adaptarse o a
enfrentar condiciones relativas estables, difiere en forma reconocible de la
naturaleza de planes que se ajustan a condiciones relativas inestables.
Consecuentemente, se explorarán las clases de planeación que funcionen mejor
para cada conjunto de condiciones.
2.)
La Planeación en
Condiciones de Estabilidad: Las condiciones estable, como la
tecnología rutinaria y medios ambientes predecibles, tienden a afectar la planeación
de dos maneras: en primer lugar, permiten hacer planes para periodos más
prolongados, debido a que las condiciones no cambian con tal rapidez, que hagan
que los pronósticos se vuelvan obsoletos en periodos reducidos. En segundo
lugar, permiten la aplicación de procedimientos detallados, puesto que se
pueden utilizar métodos estándar para la solución de problemas rutinarios.
Evidentemente, el que la estabilidad permita una planeación a más largo plazo y
con mayor detalle no significa que toda organización que se enfrente a
condiciones estables deba tener planes detallados y a largo plazo. Sin embargo,
no significa que, en los casos en que una empresa de negocios pueda obtener un
margen competitivo adaptándose a la estabilidad mediante planes detallados y/o
a largo plazo, sean los administradores quienes deban proporcionar estos
planes.
3.) Planeación en
Condiciones de Inestabilidad: Las condiciones de inestabilidad
permiten planes a corto plazo, planes para resultados claves y planes
generales. Si las circunstancias a las que se enfrenta una organización cambian
con rapidez y en forma fundamental, presentando de esta manera un flujo de
problemas nuevos que han de ser resueltos, la mejor manera en que los
administradores se puedan adaptar es teniendo planes a corto plazo y
procedimientos más reducidos y menos detallados. La planeación pude ser no
menos importante, sin embargo, es probable que los tipos de planes que
funcionan difieran de los que se ajustan a condiciones estables. Una planeación
efectiva para periodos de estabilidad tiende a ser más amplia, detallada y a
mayor plazo que la planeación para periodos de inestabilidad.
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